성공은 그것을 가능케 한 행위를
항상 뒤떨어진 것으로 만든다.
그것은 새로운 현실을 창출해낸다.
따라서 성공은 반드시 또 다른 문제를 야기한다.
"이후 행복하게 잘 살았다"란 신화는 동화 속에서나 가능한 일이다.
- 피터 드러커
출처: 행복한 경영이야기
늘 강조하지만 어제의 성공을 이끌었던 요인이
내일의 실패를 만들어냅니다.
따라서 우리 모두는 ‘이루었다고 생각하는 바로 그날
실패에 대한 걱정을 시작해야 합니다' (리치 티어링크, 할리데이비슨 사장)
또한, 우리는 성공하는 순간 어제의 성공요인을 과감하게 내다 버리고,
새로운 성공요인을 찾아나서야 합니다.
훌륭한 리더는 어떤 일을 시도해보라는 공식적인 허락을 기다리지 않는다.
무능한 중간관리자는
'공식적인 허락을 받지 못했으니 난 그 일을 할 수 없어'라고 생각하지만
훌륭한 관리자는
'공식적으로 하지 말라는 지시가 없었으니까 할 수 있어'라고 생각한다.
이것이 관점의 차이다.
- 콜린 파월, 미국 전 국무 장관
출처: 행복한 경영이야기
성과는 문제를 해결함으로써가 아니라
새로운 기회를 개발함으로써 얻어집니다.
주어진 일에 반응하는(Reactive) 사람과
주도적으로 새로운 일을 개척해나가는 적극적이고 능동적인(Active) 사람,
둘 중 하나를 선택하는 순간
나의 미래 운명이 결정됩니다.
첫째, 집이 몹시 가난했기 때문에 어릴 적부터 구두닦이, 신문팔이 같은 고생을 하는 사이에 세상을 살아가는데 필요한 많은 경험을 쌓을 수 있었고,
둘째, 태어났을 때부터 몸이 몹시 약해서 항상 운동에 힘써 왔기 때문에 늙어서도 건강하게 지낼 수 있게 되었으며,
셋째, 나는 초등학교도 못 다녔기 때문에 세상의 모든 사람을 다 나의 스승으로 여기고 누구에게나 물어가며 열심히 배우는 일에 게을리 하지 않았다.“
경영의 신으로 일컬어지는 마쓰시타 고노스케의 말입니다.
훌륭한 리더는 실패와 역경을 먹고 자라납니다. 인간은 쉬운 싸움에서 이기는 것보다 어려운 싸움에서 패배하면서 비로소 성장합니다. (산악인, 딕 베스) 역경은 사람을 겸손하게 합니다. 역경은 사람을 지혜롭게 만듭니다. 역경은 사람을 강하게 만듭니다.
실패와 역경은 신이 내린 선물임에 틀림없습니다. 약이 몸에 쓰듯이 역경은 잠시 몸에 괴롭고 마음에 쓰지만 그것을 참고 잘 다스리면 많은 이로움을 얻을 수 있습니다.
사업을 꾸려가다 보면 호황도 있고 불황도 있습니다. 깊은 침체의 골을 잘 이겨내는 기업은 호황기에 그 빛을 발할 수 있습니다. 진정 위대한 리더가 되고 싶다면 실패와 역경을 피해가야 할 장애로 생각하는 것이 아니라 기회와 선물로 적극 환영할 줄 알아야 합니다. 온실 속 화초가 되어서는 안됩니다.
기업이나 경영자, 그리고 종업원 모두 역경지수 (AQ : Adversity Quotient)를 높게 키우는 것이 필요합니다.
경쟁에서 뒤지지 않으려면 전략적으로 자본을 투자해야 한다.
그중 직원에 대한 투자가 가장 큰 보상을 거두었다.
기계는 여러분에게 경쟁력을 제시하지 못한다.
사람이 중요하다.
- 포춘지, 가장 존경받는 기업을 대상으로 한 ‘기업을 위대하게 만드는 요소’라는 연구 결과
출처: 행복한 경영이야기
Helmut Pankr (BMW회장) 역시 '우리는 2P라는 성공요인을 갖고 있다.
그것은 Product와 People이다'고 인적자원의 중요성을 강조합니다.
과거의 주요 생산자원, 즉 토지, 자본 등은 투입 대비 산출이 일정했으나,
인적자원에 대한 투자승수는
예측 불가능한 수준까지 확대될 수 있음에 유의해야 합니다.
이것이 지식사회가 주는 가장 큰 시사점입니다.
누구든 간구하는 자는 열심히 헌신할지라.
영광은 오늘에 있나니, 지난날 영광은 잊어버려라.
고난을 사랑하기에
어려움이 밀려올수록 난 의기양양하리라.
고난은 나의 친구이기에 기꺼이 맞아들이리라.
- 두바이 왕, 세이크 모하메드의 시 ‘Challenge'에서 (조선일보 재인용)
출처: 행복한 경영이야기
사막을 천국으로 바꾸는 리더십을 보여주고 있는
모하메드 두바이 왕은
‘미래를 바꾸려고 노력하지 않는 사람은 과거의 노예로 살게된다’고 말합니다.
환경을 탓하기 시작한 순간
개인과 조직은 스스로 패배자라는 낙인을 찍게 됩니다.
고난과 역경은 사람을 풍요로 이끌고,
반면에 풍요와 안정은 사람을 가난으로 이끄는 것은
역사가 보여주는 냉엄한 사실입니다.
“덩치가 크다고 해서 항상 작은 기업을 이기는 것은 아니지만, 빠른 기업은 느린 기업을 언제나 이긴다.” 존 챔버스 시스코 시스템즈 회장의 말입니다.
경영학의 대가 피터 드러커는 “명령 계층 수를 최소화하는 것, 즉 조직을 가능하면 ‘수평적’으로 만드는 것은 합리적일 뿐만 아니라 조직구조의 원칙이다. 그 이유는 정보이론(information theory)이 주장하는 ‘모든 명령의 전달 단계마다 잡음은 두 배로 늘어나고, 메시지는 반으로 줄어든다.’는 원칙만으로도 충분하다”고 수평적 조직구조의 필요성을 역설하고 있습니다.
무한경쟁의 시대, 제품 수명주기가 급격히 짧아지는 시장 환경, 고객의 요구수준이 하루가 다르게 높아지는 세상에서는 과거와 같은 수직적 위계형 조직 구조로는 살아남기 어렵습니다. 어느 조직을 막론하고 수평적이고 유연한 조직구조를 건설하는 것은 속도경쟁을 위한 피할수 없는 선택입니다.
환경 변화에 대한 유연한 대처, 참을성이 점점 약해지고 있는 고객요구에 대한 즉각적 응답, 상하간의 다양한 커뮤니케이션 확대를 통한 신속한 의견 결집 등이 수평적 조직구조와 문화의 장점입니다.
그러나 수평적조직의 필요성을 인정하면서도 정서적인 이유등으로 수평적 문화와 조직을 구축하는데 주저하는 경우가 많습니다.
조직의 리더가 ‘밑(Under)에 서야(Stand) 진정으로 그 사람을 이해 (Understand) 할 수 있다’는 'Understand'의 정신을 솔선해서 꾸준히 실천해 나간다면, 수평적 조직문화 건설이 불가능하지는 않을 것입니다.
