믿음은 곧 ‘나는 할 수 있다.’는 긍정적인 마음 자세이다. 긍정적인 마음 자세는 목표를 성취하는데 필요한 힘, 기술, 에너지를 생산해낸다. 다시 말해 ‘나는 할 수 있다.’고 믿으면 ‘어떻게 해내느냐’는 자연히 개발되는 것이다.

91년 가을이었다. 연이은 태풍으로 일본 아오모리현의 사과가 90% 정도 떨어져 버렸다. 애써 재배한 사과가 90%나 팔 수 없게 되자 사과를 재배하던 농민들은 기운을 잃고 한탄과 슬픔에 빠졌다.

하지만, 이 때에도 결코 한탄하거나 슬퍼하지 않았던 사람이 있었다. ‘괜찮아, 괜찮아.’라고 하면서 말이다. 사과가 다 떨어져서 팔 수 없게 되었는데도 그 사람은 왜 괜찮다고 한 것일까?

그것은 바로 다음과 같은 생각 때문이었다.
“떨어지지 않은 나머지 10%의 사과를 <떨어지지 않은 사과>라는 이름으로 팔자. 1개당 1만원에.”

조금은 엉뚱하지 않은가? 그런데 보통 사과 가격의 10배 이상 비싼 그 사과가 날개 돋친 듯이 팔렸다. <떨어지지 않은 사과!>라는 이름 때문에 특히 수험생들에게 폭발적인 사랑을 받았던 것이다. 그는 태풍으로 땅바닥에 떨어진 90%의 사과를 의식하지 않고, 떨어지지 않은 10%의 사과를 보았던 것이다.

이것은 시점이 달랐기 때문이다. 시점이 바뀌면, 인생의 국면이 순식간에 바뀌게 된다.

태풍에 떨어진 사과. 이것은 ‘좋고 나쁘고’의 문제가 아니라, 움직일 수 없는 하나의 사실이다. 그러나, 이것을 어떻게 보고 어떻게 받아들일지는 우리의 자유이다. 우리는 하나의 사실을 ‘가능하다’라는 전제에서 바라볼 수도 있고, ‘불가능하다’라는 전제하에서 바라볼 수도 있다.

어쨌든 분명한 사실 하나는 ‘어떻게 해내느냐.’의 문제는 ‘해낼 수 있다.’고 믿는 사람 앞에서 언제나 그 해답이 드러나게 마련이라는 것이다.
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2006/04/17 16:38 2006/04/17 16:38
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실패란?

실패는 당신이 아무것도 성취하지 못했다는 걸
의미하지 않는다.
당신이 무엇인가 새로 배웠음을 의미할 뿐이다.
- 로버트 슐러
출처: 행복한 경영이야기


‘그것을 통하여 뭔가를 배울 수 있는 실수들을
가능하면 일찍 저질러 보는 것은 커다란 이득이다’
윈스턴 처칠 수상의 멋진 말입니다.

우리나라, 기업, 개인들 모두의 발전을 위해
반드시 ‘실패와 실수에 대한 인식’을 바꾸어야 한다고 믿기에,
이를 위한 노력을 계속해 나갈 것입니다.
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2006/04/17 09:09 2006/04/17 09:09
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“나는 ‘공식 P = 40-70을 자주 사용한다. P는 성공할 가능성을 나타내며 숫자는 요구된 정보의 퍼센트를 나타낸다. 맞을 가능성이 40-70% 사이에 들 정도로 정보가 모이면 직감적으로 추진하라. 맞을 기회가 40% 미만일 정도로 정보가 적으면 행동을 취하지 말라. 하지만 100% 확실한 정보를 갖게 될 때 까지 기다릴 수만은 없다. 왜냐면 그때가 되면 너무 늦기 때문이다.” 콜린 파월 미국 전 국무장관의 말입니다.

실패하는 경영자의 특성 중 하나가 과도한 조심(excessive caution), 즉 의사결정을 내리는데 두려움을 느끼는 것입니다. 의사결정은 경영자 고유의 권한이자 책임입니다. 지나친 정보 수집, 즉 ’분석 증후군‘에 시달리는 사람들이 많습니다. 그러나 위험 부담을 줄인다는 이유 때문에 시간을 지체하는 것은 오히려 위험을 증대시킵니다. Good to Great 저자 짐 콜린스 역시 “유능한 경영인은 결정이 아무리 힘들고 어렵더라도 결코 미루지 않는다. 실패한 결정 10개중 8개는 판단을 잘못 해서가 아니라 ‘제 때’ 결정을 못 내렸기 때문에 실패한 것이다”고 신속한 의사결정의 중요성을 강조하고 있습니다.

처음에 80% 옳은 것을 하는 것이 마지막 기회에 100% 정확한 것을 하는 것보다 낫다는 얘기도 같은 맥락입니다. 경영은 정답을 맞히는 게임이 아닌, 불확실성 속에서 성과를 만들어 내는 게임입니다. 합리적이고 정확한 의사결정보다도 실패를 무릅쓴 과감한 의사결정을 적시에 내리는 것이 더 중요한 이유가 여기에 있습니다. 경우에 따라서는 합리적, 참여에 의한 의사결정 룰을 따르기보다 리더의 통찰력과 직관에 의존한 의사결정을 즐겨 내려야 합니다. 당연히 거기에 따른 책임도 즐길 수 있어야 합니다. 역사상 위대한 의사결정은 대부분 직관에 의한 것입니다.
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2006/04/14 13:02 2006/04/14 13:02
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리더십의 시작과 끝

리더십에 대한 토론은 보통 능력과 경쟁에 대한 이야기로 시작되지만,
반드시 한 개인의 인격과 성실성에 대한 이야기를 하는 것으로 끝이 난다.

강한 생존력과 최저의 이직률,
그리고 근면함을 자랑하는 직원이 종사하는 성공적인 기업들은
분명히 눈에 보이지 않는 무언가를 갖고 있다.
- 론 시몬스
출처: 행복한 경영이야기


리더십을 공부하면 할수록
리더십은 인격과 성품, 도덕성에 기초함을 깨닫게 됩니다.
책임감과 솔선수범, 정직과 성실, 포용력을 갖추면
별도의 노력 없이도 리더십이 발현됩니다.
그러나 수많은 노력을 기울여도 도덕성과 인격 하나만 무너지면
그 순간 리더십은 흔적도 없이 사라집니다.
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2006/04/13 13:26 2006/04/13 13:26
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평균주의는 실적이 좋은 사람을 벌하고
실적이 나쁜 사람에게 상을 내려
형편없는 오합지졸을 얻을 뿐이다.
- 스티그(Stig)
출처: 행복한 경영이야기


자신에 대한 평가에 주관이 개입되기 때문에
평가와 보상엔 늘 공정성 시비가 뒤따릅니다.

성과에 대한 확실한 차별적 보상은 저성과자로부터 불만을 사게 되고,
분배의 평균주의는 고성과자로부터 불만을 사게 됩니다.
분배의 평균은 능력있는 인재를 하나둘씩 내보내
결국 평범한 사람들만 남게 합니다.
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2006/04/12 13:25 2006/04/12 13:25
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협상은 여행과 비슷하다. 목적지가 있고, 막다른 골목에 이르게 되면 새로운 길을 찾아 나선다. 협상에서 목적지를 향한 길은 어느 하나로 정해져 있지 않다. 여행과 마찬가지로 길은 여러 곳으로 통하며, 어느 길을 따라 목적지에 도달하는지는 상황에 따라 얼마든지 바뀔 수 있다.

협상에 임할 때도 사전 준비가 필요하다. 사전 준비 사항으로 다음 다섯 가지를 기억하기 바란다.

1. 기대할 수 있는 최상의 협상 결과를 정리한다.
협상에 임하기 전에 협상으로부터 얻을 수 있는 최대한의 결과에 대해 미리 생각해 볼 필요가 있다. 성공에 대한 마음의 준비를 해놓아야 성공의 가능성이 크게 높아진다. 협상이 이루어지는 회의실에 들어가기 전에 이번 협상에서 기대할 수 있는 최상의 결과는 무엇일지 미리 생각해 보도록 하라.

2. 브레인 스토밍을 통해 최상의 결과를 이끌어 낼 수 있는 다양한 방법들을 찾아 보라.
어느 한 두가지의 고정된 방식을 고수해서는 만족스러운 결과를 이끌어 낼 수 없다. 게다가 이것이 고집으로 엇나가면 협상에 참여하는 사람들 모두가 아무것도 가져가지 못한 채, 시간만 낭비하는 결과가 초래될 수도 있다. 협상의 결과에 도달할 수 있는 다양한 방법들에 대해 생각해 보라. 협상이 어떤 식으로 전개될지는 누구도 모르기 때문에 미리 다양한 대응 방법을 생각해둘 필요가 있다.

협상을 시작하면서 어던 의견은 절대로 받아들일 수 없다든지, 반드시 어떤 결과를 만들어 내야 한다는 식으로 협상의 방향을 미리 정해서도 안된다. 협상에 참여하는 다른 사람들은 물론이고, 여러분 스스로의 가능성을 제약하는 결과로 이어지게 될 테니까 말이다.

3. 공통 목표를 찾는다.
협상에 참여하는 사람들이 공통으로 추구하는 목표가 무엇인지를 찾는다. 만약 공통 목표를 발견할 수 있다면 그것은 협상을 이끌어 나가는 촉매가 될 수 있다. 협상이 좀처럼 진척되지 않을 때 공통의 목표를 상기시킴으로써 진척시킬 수도 있다. 시작부터 공통 목표를 내세우는 것도 좋다. 공통 목표가 윈윈 관계의 실마리가 될 수 있기 때문이다.

4. 문제가 될 수 있는 부분을 미리 파악하고 대안을 수립한다.
협상을 진행하다보면 서로 의견이 충돌하는 부분이 생기게 마련이다. 의견 충돌이 커다란 분쟁으로 비화되지 않도록 미리 대안을 수립해 두는 것이 좋다. 문제를 완전히 해결할 수 있는 대안은 찾지 못하더라도 문제를 최소화할 수는 있다.

5. 최종 목적지에 도달하는 가장 빠른 길을 선택하고 그곳부터 시작하라.
협상 과정에서 발생할 수 있는 다양한 문제들에 대해 대비를 해놓았으니 일단 협상에 임할 때는 여러분이 원하는 결론에 도달하는 가장 빠른 길로부터 시작하라. 발생 가능한 문제들에 대해 대비는 해놓되 실제 협상에 임할 때에는 최적의 상황을 가정하는 것이 합리적인 판단일 것이다.

준비하는 사람이 기회를 잡을 수 있듯이, 협상에 있어서도 사전 준비가 필요합니다. 탄탄한 사전 준비를 통해 우리는 협상에서 보다 유리한 고지를 점유할 수 있게 됨은 물론, 커다란 의견 충돌 역시 최소화할 수 있게 됩니다.
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2006/04/11 11:15 2006/04/11 11:15
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시도 끝에 실수를 저지른 사람은 진급되어야 하지만,
시도조차 하지 않고 실패한 사람은 해고되어야 한다고 믿는다.
결과적으로 대담한 사람들은 무엇인가를 끊임없이 배운다.
또한 그들은 회사를 탁월한 차원으로 이끌고 있는 사람들이다.
- 톰 피터스
출처: 행복한 경영이야기


그릇을 옮기려다 깨트린 사람은 칭찬하고,
대신 아무 일도 하지 않는 사람은 벌할 수 있는 조직을 만들어야 합니다.
스스로 새로운 시도를 해보다가 실수한 직원을 벌하게 되면,
어느 누구도 스스로 나서서 새로운 일을 개척하지 않는
복지부동이라는 무서운 문화가 싹트게 됩니다.
시키지 않아도 나서서 새로운 일을 개척해나가는 직원이
많은 조직이 번창하는 조직입니다.
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2006/04/10 08:57 2006/04/10 08:57
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반대의견을 장려하라 !!

반대의견을 장려하라 !!
"여러분, 이 결정에 대해 의견이 완전 일치되었다고 봐도 좋겠습니까?" 참석자 전원이 동의하자, 알프레도 슬로언 2세 GM 전 회장은 "이 문제에 대한 논의를 다음 회의까지 연기할 것을 제안합니다. 어떤 일에 대해 모든 팀원이 동의한다면, 최종 결론을 미루고 그 문제에 대해 더 깊이 이해하고 이에 동의하지 않는 사람이 나타날 때 까지 시간을 가져야 합니다"고 말했다 합니다.

이명박 서울시장은 "무슨 일이든 처음부터 100% 찬성으로 추진되는 일은 없다. 만약 있다면 그것이 오히려 위험한 일이다. 어떤 일을 추진할 때90%가 반대하고 10%가 찬성할 경우 찬성하는 이가 10%밖에 없다고 생각하지 말고 90% 보완자가 있다고 생각하자"고 말합니다. 황창규 삼성전자 반도체 사장 역시 "내 사무실에는 나를 칭찬하는 사람은 못 들어오게 하고, '이러면 안됩니다 저러면 안됩니다' 이런 말을 하는 사람만 들어오게 한다"고 역시 반대의견을 장려하고 있습니다.

다수결 의견을 따르는 것이 꼭 현명한 결과를 낳지는 않습니다. 초기에 구성원들의 불찬성이 많을수록 가능성의 범위를 더 넓게 잡고, 여러 가지 상황에 대응할 수 있는 만반의 준비를 하게되어 성공적 결과를 얻을 확률이 높아집니다. 구성원의 의견개진이 활성화되고 그 결과 최종 의사결정된 사항에 대한 참여도가 높아진다는 것도 주요한 장점중 하나입니다. 하버드대 마이클 로베르토 교수는 '노'라고 할 줄 모르는 커뮤니케이션 결여, '이견(異見)의 부재'(the absence of dissent), 특히 최고 경영진 앞에서 다른 의견이 개진되지 못하는 것이 1등 기업의 문제라고 주장합니다.

따라서 초기의 반대는 의사결정의 걸림돌이 아니라, 성공을 위한 좋은 약으로 적극 환영하는 자세가 필요합니다. 강한 기업 체질을 만들기 위해서는 반대 의견이 자유롭게 노출될 수 있는 문화나 제도적 장치를 의도적으로 만드는 것이 필요합니다. 직원들의 반대의견을 장려할 수 있는 통 큰 리더, 지혜로운 지도자가 많이 나오길 기대합니다.
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2006/04/07 13:44 2006/04/07 13:44
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뛰어넘을 수 없는 벽은 찾아오지 않는다.
고통 없는 성공은 있을 수 없다.
성공이라는 글자를 현미경으로 들여다보면 그 속에는
수없이 작은 실패가 개미처럼 많이 기어 다닌다.
- 정호승, 내 인생에 힘이 되어준 한마디
출처: 행복한 경영이야기


일반적인 공식으로 풀면 실패+실패는 좌절이 나와야 정답이지만
많은 실패를 극복하고 성공한 사람들,
즉 실패로부터 학습한 사람들의 공식으로 풀면
실패+실패의 정답은 성공이 됩니다.
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Posted by 홍반장

2006/04/06 09:12 2006/04/06 09:12
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효과적으로 일하는 리더는 결코 ‘나’라고 말하지 않는다.
‘나’를 생각하지 않고 ‘우리’ 혹은 팀을 생각한다.
팀이 제 기능을 다하게 하는 것이 자신의 임무라는 것을 안다.
책임은 피하지 않고 '내‘가 받아들이지만, 명성은 ’우리‘가 얻는다.
이로 인해 믿음이 생기고 일할 수 있는 동력이 생긴다.
- 피터 드러커
출처: 행복한 경영이야기


나를 먼저 생각하고 나서 팀을 챙기고,
그 다음에 회사를 챙기는 사람들이 있습니다.
반대로 회사를 먼저 생각하고 나서 팀을 생각하고,
그리고 마지막으로 자신을 챙기는 사람들도 있습니다.

따르는 사람들로부터 존경과 신뢰를 받는 리더,
그래서 성과를 창출하는 리더는 분명 후자입니다.
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2006/04/05 09:43 2006/04/05 09:43
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