어느 날 우연히 당시 초등학교를 다니던 아들의 도덕교과서를 보게 되었다.
‘더불어 살아야 한다’ ‘약속은 반드시 지켜야 한다’
‘정직해야 한다’ ‘겸손해야 한다’ ‘성실해야 한다’
‘솔선수범해야 한다’ ‘희생할 줄 알아야 한다’ 등의 글이 그 안에 가득 차 있었다.
그 짧은 순간이 내 경영인생의 커다란 전환점이 되었다.
그 이후로 나는 줄곧 초등학교 도덕교과서가 시키는 대로만 회사를 운영하려고 애썼다.
- 정문술 (전 미래산업 회장)
요즘 부쩍 '기본에 충실하자(Back to the basic)'는 이야기가 많이 들립니다.
저는 back to the basic을 두 가지 의미로 해석합니다.
첫째는 당장 손해를 보더라도 옳다고 생각하는 것을
그대로 실천할 수 있어야 한다는 의미입니다.
두 번째는 어제 내가 옳다고 생각한 것이 오늘도 옳은 것인지 매일 되새겨보고,
또 꾸준히 새롭게 학습해야 한다는 것입니다.
어제 옳은 것이 오늘은 시대에 뒤떨어진 것일 수 있기 때문입니다.
조직력과 협조를 통해서 기업의 기능과 협력 파트너를 하나의 시스템으로 구축하면 ‘!+1 > 2’의 효과를 거둘 수 있다.
물론 자원 이용력을 갖기 위해서는 반드시 서로 협조하고 다른 사람의 힘을 빌려 자신에게 유리하게 이용할 줄 알아야 한다. 특히 시장경제의 파도를 타고 창업을 하려는 사람들은 자원을 모으고 이용할 필요가 있다. 그럼 어떻게 자원을 효과적으로 모을 수 있을까?
미국의 어느 시골에 서로 의지하며 농사를 짖고 사는 늙은 아버지와 아들이 있었다. 어느 날 도시의 상인이 와서 늙은 아버지에게 말했다. “시골에서 농사만 짓기에 너무 아까운 아드님을 두셨어요. 제가 아드님을 도시로 데려가도 될가요?”
늙은 아버지는 노발대발 화를 내며 말했다.
“썩 꺼지지 못해? 내게 있는 거라는 아들 하나뿐인데 어딜 데려가겠다는 거야!”
상인이 말했다.
“아드님이 도시에서 일할 수 있게 제가 책임지고 도와드릴게요.”
늙은 아버지가 여전히 펄쩍 뛰며 안 된다고 말하자 상인이 다시 말했다.
“아드님 신붓감을 찾아드려도 싫으세요?”
“안 돼!”
늙은 아버지는 여전히 펄쩍 뛰며 안 된다고 말하자 상인이 다시 말했다.
“그 신붓감이 록펠러의 딸이라도요?”
록펠러는 세계적인 석유 재벌이 아닌가! 늙은 아버지는 곰곰이 생각한 끝에 상인에게 아들을 맡겼다.
이틀 뒤에 상인은 록펠러를 찾아가 말했다.
“록펠러 씨, 따님에게 어울릴 신랑감이 있어서 찾아왔습니다.”
록펠러가 싸늘하게 대답했다.
“내 신분에 지금 사윗감을 소개받으라는 거요? 당장 사무실에서 나가 주세요.”
상인은 포기하지 않았다.
“세계은행 부총재를 사위로 맞고 싶은 생각 없으세요?”
록펠러는 세계은행의 부총재라는 말에 내심 기뻤지만 상인 앞에서는 마지못해 허락하는 척을 했다.
상인은 이틀 뒤에 다시 세계은행의 총재를 찾아갔다.
“총재님, 지금 당장 부총재를 1명 더 고용하셔야 합니다.”
불쑥 찾아와 난데없이 부총재를 1명 더 고용하라니, 총재는 상인에게 버럭 소리를 질렀다.
“부총재를 1명 더 뽑으라고요? 당신이 뭔데 내게 이래라저래라 하는 겁니까? 아주 불쾌하군요. 당장 이곳에서 나가 주세요.”
하지만 이런다고 나갈 상인이 아니었다.
“부총재 자리에 딱 어울리는 사람이 있어서 그렇습니다. 록펠러의 사위인데 어떠십니까?”
부총재를 고용하라는 말에 조금 전까지 정색했던 총재는 록펠러의 사위라는 말에 헤벌죽 웃으며 상인의 제의를 흔쾌히 받아들였다.
이 이야기는 자우너을 어떻게 모으는지 보여주는 전형적인 예로, 상인은 농부의 아들을 록펠러의 사위로 만들고 다시 세계은행의 부총재로만들었다. 이렇게 자원은 그 사람이 무엇을 할 수 있고 무엇이 될 수 있는지 결정한다.
여러분에게 이런 다섯 가지 질문을 하고 싶습니다.
나는 배우처럼 연기를 하고 있는가, 아니면 참되게 살고 있는가?
나는 지금도 선택을 하고 있는가, 아니면 선택하기를 멈추었는가?
나는 지금 나의 머리를 자극하고 마음을 사로잡는 장소에 있는가?
나는 과거에 얽매여 있는가, 아니면 미래를 계획하고 있는가?
나는 이 지구상에 무엇을 남길 것인가?
- 칼리 피오리나 (휴렛 패커드 전 회장), ‘천재를 뛰어넘는 연습벌레들’에서 인용
우연히 던진 질문이 나의 삶을 바꿉니다.
때로는 그 질문이 세상을 바꾸기도 합니다.
끝없는 질주를 잠시 멈추고,
스스로에게 질문하고 자신과 대화하는 시간을 갖는 것이 필요합니다.
매일 매일 그런 시간을 갖는 사람은
이미 행복한 성공을 맛보는 사람일 가능성이 높습니다.
우리나라는 올림픽과 예술을 혼동하고 있어요.
무조건 이겨야 한다고 밀어붙이고, 일등을 너무 좋아하는 거 같아요.
다름이 중요하지 누가 더 나은가는 문제가 아닙니다.
미로와 피카소는 그림이 서로 다른 것이지 누가 더 잘하는 게 아니지요.
다른 것을 맛보는 것이 예술이지 일등을 매기는 것이 예술이 아닌 것입니다.
- 백남준
이 세상에서 나와 똑같은 사람은 단 한 사람도 없습니다.
그런 점에서 우리 모두는 이미 남과 다른 독창성을 가지고 있습니다.
그만큼 모두 다 귀하고 특별한 존재입니다.
남과 다른 새로운 길을 개척하면
그 길에서는 모두 다 일등이 됩니다.
어쨌든 좋다. 확실히 직장에 따라 인생이 달라진다. 그래서 다들 좋은 직장에 다니기 위해 얘를 쓴다. 그런데 문제는 이렇게 직장이 결정하는 부분이 커지다 보니 간혹 착각이 생기기도 한다. 대표적인 것이 자신의 능력에 대한 과신이다. 무슨 말인가? 대기업이나 공기업, 외국계 기업 등 연봉이 높은 직장에 다니는 직장인들은 자신이 받는 연봉이 바로 자기 자신의 가치에 대한 대가라고 생각하게 된다. 이 때문에 지금의 직장을 떠나서 다른 곳으로 가도 당연히 비슷한 수준의 연봉을 받을 수 있을 것이라고 여긴다. 대단한 착각이다. 그들은 자신이 받는 평가가 대부분 자기 브랜드가 아닌 직장 브랜드에 따른 것이라는 점을 놓치고 있다.
많은 사람들이 이런저런 이유로 순식간에 사표를 던지고 직장을 뛰쳐나온다. 이직을 결심한 뒤 오랜 시간 동안 차근히 준비하던 사람도 어느 날 아침 갑자기 회사를 그만두는 경우가 허다하다. 지금 자신을 괴롭히는 문제들에서 훌쩍 자유로워지고 싶은 유혹이 그렇게 만든다. 그러나 마지막 순간까지 잊지 말아야 한다. 직장을 떠나면 자신의 브랜드는 절반 이하로 뚝 떨어지고 만다는 사실을.
사람들은 조직에 속해 있을 때는 조직은 중요성을 잘 모르고 지내기 마련이다. 자신의 가치가 대부분 조직의 가치를 기반으로 하고 있고 자시 브랜드의 절반 이상이 회사 것이라는 사실을 모른다. 그래서 조직을 나온 뒤에도 상당 기간 동안 자신의 가치와 브랜드가 전보다 형편없이 떨어져 있음을 알아채지 못한다. 여유롭게 새 직장을 구하기 위해 슬슬 움직이다간 사람들이 자신의 가치를 형편없이 낮게 보고 있음을 깨닫고는 당황하게 된다. ‘사람을 몰라봐도 정도가 있지’ 이렇게 어이없어 하지만 현실은 냉정하다. 이들은 몇 번씩 낙방의 설움을 맛본 다음에야 눈높이를 반강제로 낮추게 된다.
좋은 직장에 다니던 여성들이 가사와 출산. 육아 때문에 쉬다가 직장에 복귀하려 할 때 흔히 부딪히는 문제도 바로 이 점이다. 본인은 예전에 직장생활 하던 때만 생각하며 어디서라도 자신을 환영할 거라 생각하지만 정작 시장에서는 그녀를 받아주지 않는다. 이미 본인이 지녔던 직장 브랜드의 약발은 예전에 끝나버렸기 때문이다. 역시 눈높이를 한참 낮춘 뒤에야 겨우 새 직장을 얻을 수 있다.
조직에 속해 있을 때 개인은 조직의 일원으로서 대접받고 평가를 받는다. 그러나 조직을 떠나는 순간 평가는 순전히 개인에 집중되게 되어 있다. 조직의 후광은 금세 희미해져간다. 현업에 있지 않은 사람들이 채용에서 탈락되기 쉽고 현업에서 떠나 있던 기간이 길수록 취업이 더 어려워지는 이유도 바로 이것이다. 따라서 이직을 하려 한다면 절대로 성급히 행동해선 안 된다. 아무리 화가 나고 자존심이 상하는 일이 있어도 참아야 한다. 조직의 후광을 업고 이직해야겠다는 입장을 뚜렷이 세워야 한다.
직장인의 가치는 대부분 직장이 결정한다. 따라서 가능하면 인지도가 높은 기업, 선발기업에서 근무하라. 유능한 임원과 탁월한 사장이 있는 곳에서 일하며 그들로부터 배우고 네트워크를 형성하라. 직장의 브랜드를 자기 브랜드로 만들어야 한다.
옮기려거든 자기 브랜드를 충분히 키운 뒤 직장의 브랜드를 자기 적으로 소화한 위 그 후광을 업고 옮겨라. 직장이란 원래 나오기는 쉬워도 들어가기는 늘 어려운 법이다. 아무리 뛰어난 사람이라도 단독 브랜드로는 한계가 있다는 점을 잊지 마라.
잠시 힘들다고, 근무 여건이나 연봉이 성에 차지 않는다고 경솔하게 굴지 마라. 돈으로는 사고 싶어도 살 수 없는 귀중한 자산인 직장 브랜드의 가치를 먼저 생각할 때다.
브랜드를 다른 말로 바꾸면 곧 ‘차별성’이다. 이미 누군가가 시장을 선점하고 있는 상황에서 차별성을 확보하지 않으면 비즈니스가 안착하고 성장하기 어렵다. 이름만 들으면 단박에 특정한 이미지가 떠올라야 한다. 그것이 바로 브랜드다. 커피 한잔의 여유가 그리워지면 스타벅스의 초록색 로고가 떠오르고 깃을 세운 멋스러운 트렌치코트를 보면 버버리의 체크무뉘가 떠오르는 식이다. 이건 것이 바로 브랜드의 힘이다. 이는 상품과 브랜드를 연결시켜 고객들에게 확실하게 자리매김한 데서 나온 결과다.
사람도 마찬가지다. 브랜드 구축이 잘 된 상품은 판매를 촉진시킬 수 있고 브랜드 구축이 잘 된 사람은 성공이라는 두 글자를 얻을 수 있다. 꼭 연예인이나 정치인만 브랜드를 만들어야 하는 것이 아니다.
비즈니스맨의 경력 관리란 결국은 자기 브랜드 관리를 뜻하는 것이나 다름없다. 자신의 브랜드만큼 연봉을 받고 직급과 직책을 부여받는다. 사내에서뿐 아니라 관련 업계에서, 사회의 해당분야에서 브랜드를 어떻게 만들어낼 것인가가 관건이 된다.
자기 브랜드의 최종목표를 무엇으로 잡고 이를 위해 어떻게 자신의 전문성을 키워나가고 이직과 전직 등을 해나갈 것인가? 이게 바로 경력관리다.
“입사한 지 10년이 지나면 연봉을 세 배는 받을 수 있어야 하고,
20년이 지나면 신입 직원과 다섯 배 정도의 격차가 있어야 한다.
그렇다면 그 정도 연봉을 받으려면 어떻게 되어야 하는가? 소위 실력 말이다.
단언하면 '기능에서는 다섯 배', '의식에서는 백 배'까지 차이가 나야 한다.
그 정도로 비약적 성장이 가능한 교육과 자기계발 붐이 일어나야,
조직은 생기를 잃지 않는다.
그런 점에서 교육이야말로 직원을 위해 해줄 수 있는 최고의 복리후생제도이다.”
일본전산이야기로 유명한 나가모리 시게노부 사장의 말입니다.
그렇습니다. 모든 리더들은 직원들의 몸값을 올려주어야 할 책임을 가지고 있습니다.
교육을 통해 직원들이 성장하고 더 좋은 결과를 내면
좋은 평가로 이어지고, 승진으로 이어집니다.
또 회사는 그렇게 성장한 직원들의 역량에 의해 한층 더 발전하고,
결과적으로 직원들에게 더 좋은 대우를 해줄 수 있게 됩니다.
안 된다는 논문을 쓰는 기업은 망한다. 된다는 논문만 필요하다.
안 된다는 것을 증명할 시간이 있으면,
그 시간에 차라리 되는 '다른 방법'을 찾는 것이 낫다.
대학에서 하는 연구라면,
'왜 안 되는가'를 논리적으로 증명하는 것으로도 박사 학위를 받을 수 있다.
하지만 기업에서는 '안 된다'는 것을 증명해내는 것만으로는,
좋은 제품을 만들어낼 수도 없고
새로운 고객을 끌어들일 새로운 아이디어를 만들어낼 수도 없다.
- 나가모리 시게노부, 일본전산 회장
나가모리 회장은 “컨설턴트라면 '왜 신규 사업이 위험한지',
'왜 이 상품을 접어야 하는지' 시시콜콜 의견을 제시할 수 있지만,
그 외의 직원들에게 그런 권한은 없다.
똑똑한 사람들은 이론을 들이대면서 못할 이유를 열거한다.
하지만 우리는 그렇게 이론을 들이댈 시간에
한 번 더 시도하고 백 번 더 실험해서 만들어낸다.
그것밖에 없다.”고 말합니다.
어려움이 닥치면 삼류 인생은 울어버린다.
이류 인생은 입술을 깨문다.
그러나 일류 인생은 웃는다.
새로운 도전이 성공의 기회가 되리라는 것을 알기 때문이다.
사람을 강하게 만드는 것은
사람이 하는 일이 아니라 하고자 하는 노력이다.
의지는 고난보다 강하다.
- 용혜원, ‘성공노트’에서
어려운 상황은 사람을 분발하게 하지만,
안락한 환경에만 있다 보면 쉽게 죽음에 이르게 된다는 뜻의
'생우우환, 사우안락(生于憂患, 死于安樂)' 이라는 말이 있습니다.
성공을 위해 우리는 조용한 항구를 떠나 파도가 넘실거리는 바다로 향해가야 합니다.
‘풍파는 언제나 전진하는 자의 벗이다. 풍파 없는 항해는 얼마나 단조로운가.
고난이 심할수록 나의 가슴은 고동친다.’ 니체의 글을 함께 보내드립니다.
