“권한위양”(delegation)이란, 어떤 일을 떼내어
그것을 다른 사람에게 위임하려는 것이 아니라
진정 자기 자신의 과업을 수행하려는 것이 목적이다.
그것이야말로 목표달성을 하는 방법이다.
시간 낭비의 보편적 원인은
스스로 제거할 수도 있는 것들에 시간을 투입하는 것이다.
다시 말해, 다른 사람이 사용할 시간을
그 자신이 낭비하고 있는 것이다.
- 피터 드러커


권한위양을 싫어하는 관리자들이 의외로 많습니다.
부하에 대한 신뢰 부족과, 파워를 빼앗길까
두려워하는 것이 원인입니다.
성공을 이룰려면 꼭 자기가 해야 하는 일만을
하는 것이 절대 필요합니다.
권한위양은 부하를 위해서도 하는 것이지만,
궁극적으로는 자기를 위해서 하는 것임을 명심해야겠습니다.
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2005/12/19 10:10 2005/12/19 10:10
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“위대한 리더는 책임을 질 때를 제외하고는
어떤 경우에도 그의 추종자들보다
자신을 더 높은 곳에 두지 않는다”
- 줄 오르몽(Jules Ormont)


이제 지위를 무기로 해서 직원들을 이끌 때는 지났습니다.
리더는 부하직원들이 성장할 수 있도록 섬기는 역할,
책임은 리더 본인이 지는 자세,
그리고 솔선수범을 통해 직원들을 이끌어 가야합니다.
포춘(Fortune)지가 매해 선정하는
‘일하기 좋은 100대 기업’ 중 1/3 이상이 위와 같은
서번트 리더십 개념을 도입하여
관리자 교육을 하고 있는 점을 눈여겨 보아야겠습니다.
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2005/12/16 10:26 2005/12/16 10:26
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실수를 인정하는 것

“경영을 하는 모든 사람들은 실수를 인정하면
어렵게 얻어낸 존경심을 잃지 않을까 염려합니다.
하지만 실제로 실수를 인정하는 것은
강함과 성숙함, 공명정대함의 표시입니다”
- 인텔의 전 회장 앤드류 그로브 (Andrew S. Grove)


실수를 인정하여야만 재빨리 수정할 수 있습니다.
체면 때문에 실수를 인정하지 않는 것은
더 큰 화를 가져올 수 있습니다.
매몰원가의 고집, 철수장벽등이
경영자가 자신의 실수를 인정하지 않으려는
고집에서 발생하는 경우가 많습니다.
경영자가 자연스럽게 실수를 인정할 때,
종업원들도 실패에 대한 두려움 없이 과감하게 도전합니다.
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2005/12/14 13:09 2005/12/14 13:09
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구약성서, 신약성서 모두 남에게 대접받고
싶은 대로 남들을 대하라고 가르친다.
이 가르침은 종교 또는 윤리적 행동에만
국한되는 것이 아니라
훌륭한 리더십과도 깊은 관계가 있다. 왜냐고?
사람들은 자신을 제대로 대접하지 않는 리더를
따르지 않기 때문이다.
메리 케이 에시는 이를 경영의 황금률
(Golden Rule system of management)이라 부른다.


리더십 사례중에 가장 많이 인용되는 여성,
우수 판매사원에게 핑크 캐딜락을 선물하는 것으로 유명한
메리케이 화장품회사의 회장 메리 케이 애쉬는
"나는 직원들을 만날때 마다 그들의 가슴에
'나는 존중받고 싶다'라고 쓰여진 목걸이를
차고있다고 생각하고, 그들을 대한다"는
말로 더욱 유명합니다.
오늘부터 주위 동료들을 이처럼 대해볼까요?
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2005/12/13 08:39 2005/12/13 08:39
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“오케스트라를 지휘하는 지휘자는
자기는 정작 아무 소리도 내지 않습니다.
그는 얼마나 다른 이들로 하여금 소리를 잘 내게 하는가에
따라 능력을 평가받습니다.
다른 이들 속에 잠자고 있는 가능성을 깨워서
꽃피게 해주는 것이 바로 리더십 아니겠습니까?”
- 보스턴 필 하모닉, 지휘자 벤 젠더


리더는 자기가 한일로 평가받지 않습니다.
리더는 조직 구성원들이 하는 일로 평가받게 됩니다.
따라서 조직 구성원에게 책임과 권한을 위양하고,
그들이 성공과 성장을 이뤄낼 수 있도록 섬기고 코칭하는 것이
리더의 역할이어야 합니다.
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2005/12/12 14:14 2005/12/12 14:14
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내가 성공한 3가지 이유

나는 하느님이 주신 3가지 은혜 덕분에 크게 성공할 수 있었다.
첫째, 집이 몹시 가난해 어릴 적부터
구두닦이, 신문팔이 같은 고생을
통해, 세상을 살아가는데 필요한 많은 경험을 쌓을 수 있었고,
둘째, 태어났을 때부터 몸이 몹시 약해,
항상 운동에 힘써 왔기 때문에
건강을 유지할 수 있었으며,
셋째, 나는 초등학교도 못 다녔기 때문에
모든 사람을 다 나의 스승으로 여기고 누구에게나 물어가며
배우는 일에 게을리 하지 않았다
- 마쓰시타 고노스케


숙연함이 느껴지는 내용입니다.
그러나 개인적으로는 100% 동감합니다.
젊어서 주어지는 시련만큼 리더를 단련시키는데
도움이 되는 것은 없다고 확신합니다.


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2005/12/09 16:25 2005/12/09 16:25
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SMART한 목표 설정

Specific (구체적일 것) : 정확히 무엇을 달성하려는가?
Measurable (측정할 수 있을 것) : 목표 달성 여부를 어떻게 판단할 것인가?
Achievable (달성할 수 있을 것) : 직원들이 해낼 수 있는 일인가?
Realistic (현실성) : 해당 상황에서 가능한 일인가?
Time-based (시기) : 언제쯤 목표를 달성할 것인가?


우리는 늘 목표를 설정하면서 생활하고 있습니다.
Hope is not a Strategy라는 말도 있습니다.
SMART한 목표 설정은
우리에게 많은 시사점을 주고 있습니다.
책상앞에 적어 놓을 만한 글귀라고 생각합니다.
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2005/12/08 08:54 2005/12/08 08:54
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다우 케미칼 초기 시절, 한 사람이
창립자 허버트 다우를 찾아와서 일자리를 청했다.
그가 자신의 능력을 강조하면서
자신은 일을 하면서
한번도 실수를 범한 적이 없었다고 하자.
“우리 회사는 3,000명의 직원들이 있소.
평균적으로 그들은 매일 3,000번의 실수를 한다오.
나는 완벽한 사람을 고용해서
그들을 모욕할 생각이 없소”라고 말하면서 돌려 보냈다.


유독 실수에 대해서 우리나라와
서양 사람들간에 인식의 차이가 큰것 같습니다.
이제 우리도 실수에 대한 관용,
실수를 통한 학습을 자연스럽게 받아들여야 하겠습니다.
그럴때만이, 실패에 대한 두려움이 없이
과감하게 도전하는 문화배양이 가능하기 때문입니다.
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2005/12/07 09:29 2005/12/07 09:29
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“덩치가 크다고 해서
항상 작은 기업을 이기는 것은 아니지만,
빠른 기업은 느린 기업을 언제나 이긴다.”
- 존 챔버스, 시스코 시스템즈 회장


속도경영의 중요성을 강조한 가장 대표적인 경구입니다.
제품의 수명주기가 급격히 짧아지는 시장 환경에 맞춰,
관료주의와 대기업병의 타파,
그리고 수평적 조직구축과 임파워먼트를 통해
실행의 속도를 높이는 것은
기업 경쟁력 제고의 첩경입니다.
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2005/12/06 09:39 2005/12/06 09:39
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노드스트롬의 제 1규칙

많은 회사들이 수많은 규칙과 방침을 쌓아 놓고 있다.
규칙을 실제로 줄이는 회사는 거의 없다.
노드스트롬 백화점은 회사 방침을 수없이 쌓아 놓거나
직원들에 대한 수많은 방침을 불필요하게 양산하는 것에
분명한 혐오감을 갖고 있다.
노드스트롬 핸드북에는 단 하나의 규칙만 기록되어 있다.
제 1규칙 : 모든 상황에서 스스로의 판단을 활용하라.
더 이상 다른 규칙은 없다.

규정이 분명 필요할 때도 있습니다.
그러나 그러한 유용성에도 불구하고,
직원들의 자율성과 창의력을 제한한다면
과감하게 폐지하는 것도 하나의 방법입니다.
다시한번 생각하지만,
경영에는 정답은 없는 것 같습니다.
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2005/12/05 10:49 2005/12/05 10:49
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