흔히들 ‘위기는 기회다’라고 말한다.
그러나 나는 위기는 위험과 기회의 앞 글자를 따서
만들어진 단어라는 주장에 동의하지 않는다.
나는 죽느냐 사느냐의 위기 속에서 기회를 전혀 볼 수 없었다.
그 후 준비한 다음에 위기가 다시 왔을 때 알았다.
위기는 준비된 자에게 기회라는 것을...
-김인백, ‘삶에 도전장을 던져라’에서
위기는 기회가 될 수도 있고, 말 그대로 재난이 될 수도 있습니다.
그 차이는 위기 대처 능력, 보다 정확하게는 사전 준비 정도에서 비롯됩니다.
평상시에 미리 준비해 놓은 사람들은 위기를 두려워하는 대신
오히려 기회 극대화가 가능한 위기상황을 고대하며 기다릴 수도 있습니다.
그 정도는 되어야 위기관리를 잘하는 리더라 할 수 있습니다.
사람들은 자신을 과대평가하는 경향이 있다.
운전자의 90%는 자신의 운전 능력이 평균 이상이라 생각하고,
94%의 교수는 자신이 평균적인 교수들 보다 유머감각이 뛰어나다고 생각한다.
사람들은 실제 10개의 일만 하고도 15개의 일을 했다고 생각하는 경향이 있다.
부하들의 마음을 얻으려면
그들의 실제 업적보다 칭찬을 많이 해줘야 한다.
-로버트 서튼 교수
직원들이 제대로 인정받았다고 느끼게 하려면
내가 생각하는 것 보다는 과장되게 칭찬해야 한다는 점을 알 수 있습니다.
‘인간은 자신의 가치를 인정해주는 사람을 위해 일하고 싶어한다’는 사실을
다시 한번 새겨봅니다.
푸념이나 험담을 하면 일순간 쾌감을 느끼는 것 같지만,
사실 부정적인 말에는 분노라는 독소가 포함되어 있어
결국 말하는 사람 스스로 불쾌한 감정과 스트레스를 받을 수 밖에 없다.
그러니 자기 자신을 위해서라도
부정적인 말은 입에 담지 않는 것이 좋다.
-코이케 류노스케, ‘생각버리기’에서
예일대 존 바그 교수는
“우리 뇌는 ‘움직인다’라는 단어를 읽으면 무의식적으로 행동할 준비를 한다.
특정 단어가 특정 부위를 자극하기 때문이다.”고 말했습니다.
무심코 던진 한마디의 말이 사람을 살리기도 하고 죽이기도 합니다.
특히 부정적인 말은 말하는 사람과 듣는 사람 모두에게
병의 원인이 될 수 있을 정도로 치명적이라는 사실에 주목해야 합니다.
효과적으로 일하는 리더는 결코 ‘나’라고 말하지 않는다.
‘나’를 생각하지 않고 ‘우리’ 혹은 팀을 생각한다.
팀이 제 기능을 다하게 하는 것이 자신의 임무라는 것을 안다.
책임은 피하지 않고 ‘내’가 받아들이지만, 명성은 ‘우리’가 얻는다.
이로 인해 믿음이 생기고 일할 수 있는 동력이 생긴다.
(The leaders who work most effectively, it seems to me, never say
“I.”
And that’s not because they have trained themselves not to say
“I.”
They don’t think “I.” They think “we”; they think “team.”
They understand their job to be to make the team function.
They accept responsibility and don’t sidestep it, but “we” gets the
credit.
This is what creates trust, what enables you to get the task
done.)
-피터 드러커(Peter F. Drucker)
나를 먼저 생각하고 나서 팀을 챙기고,
그 다음에 회사를 챙기는 사람들이 있습니다.
반대로 회사를 먼저 생각하고 나서 팀을 생각하고,
그리고 마지막으로 자신을 챙기는 사람들도 있습니다.
따르는 사람들로부터 존경과 신뢰를 받는 리더,
그래서 성과를 창출하는 리더는 분명 후자입니다.
There are people who prioritize themselves, then the team,
and finally the company; on the other hand,
there are people who prioritize the company and team over
themselves.
The leader who delivers results while earning the trust and
respect of his peers is the latter.
2008년 어느 일요일 아침, 스티브 잡스가 매우 중요한 일이라며 전화를 걸어왔다.
아이폰에 들어가는 구글 앱의 ‘Google’ 로고 가운데
두 번째 ‘o’자의 노란색 그림자 색상이 이상하다는 것이었다.
내일 당장 사람을 보낼 테니 로고 두 번째 글자의 노란 색상을 바로잡아 달라고 했다.
CEO는 그런 사람이어야 한다고 그때 배웠다.
일요일에 노란 글자의 그림자까지 고민하는...
-빅 군도트라, 구글 수석부사장
2,500년도 더 된 동양고전 주역에 나오는
‘군자가 종일토록 최선을 다해 일하고
저녁이 되어서도 자신의 일에 대해 걱정하고 내일의 일을 준비하니
일이 어렵고 험하여도 허물이 없으리라.
(군자 종일건건(君子終日乾乾) 석척약(夕惕若) 려무구(厲無咎)’라는
대목과 궤를 같이합니다.
리더가 되기 위해선 리더가 일하는 법을 먼저 배워야 합니다.
리더의 열정과 낙관주의가 일으키는 파문 효과는 실로 엄청나다.
냉소와 비관주의도 마찬가지다.
리더가 불평하고 비난하면 그의 동료들도 똑같이 행동한다.
나는 내게 ‘현실주의자’라는 냉정한 단어보다는
낙천주의자의 비현실적인 열망을 주라고 언제나 기도한다.
(The ripple effect of a leader’s enthusiasm and optimism is
awesome.
So is the impact of cynicism and pessimism. Leaders who whine
and
blame engender those same behaviors among their colleagues.
Spare me the grim litany of the “realist”;
give me the unrealistic aspirations of the optimist any day.)
-콜린 파월(Colin Luther Powell)
이와 같은 낙관주의와 열정을 가지고 있을 때만이,
리더는 구성원들에게 ‘불가능한 것을 가능하다고 믿게’할 수 있습니다.
또한 평범한 사람들로부터 큰 힘을 이끌어내
높은 성과를 창출할 수 있습니다.
HP는 관리자 선발 시
‘남을 흥분시킬 수 있는 능력’을 크게 고려한다고 합니다.
A leader will inspire the team to believe “the impossible is
possible”
when they display passion and a positive attitude.
Furthermore, these leaders can bring out the best in
ordinary people to achieve extraordinary results.
HP places great emphasis on “how well potential candidates can
stimulate others” when
selecting their managers.
20여 년간 성공한 사람들을 만나 인터뷰 한 결과,
성공한 사람들은 모두 약점의 지배에서 벗어나
강점을 재발견 하는 데 자신의 모든 것을 쏟았다는 공통점을 갖고 있었다.
그들은 자신의 단점을 고치기 위해 시간과 노력을 20% 정도 사용하고,
나머지 80%는 장점을 강화하는데 사용한다고 말한다.
-마커스 버킹엄(Marcus Buckingham), ‘위대한 나의 발견 강점혁명’에서
그렇습니다. 성과는 약점 보완에서가 아닌, 강점 강화에서 나옵니다.
약점의 발견과 해결에 초점을 맞추는 것은
거의 실수였다는 사실을 많은 연구결과가 입증해주고 있습니다.
벤저민 프랭클린의 다음과 같은 지적도 깊이 음미해볼 필요가 있습니다.
“인생의 진정한 비극은
우리가 충분한 강점을 갖고 있지 않다는데 있지 않고,
오히려 갖고 있는 강점을 충분히 활용하지 못하는데 있다.”
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