“나는 ‘공식 P = 40-70을 자주 사용한다. P는 성공할 가능성을 나타내며 숫자는 요구된 정보의 퍼센트를 나타낸다. 맞을 가능성이 40-70% 사이에 들 정도로 정보가 모이면 직감적으로 추진하라. 맞을 기회가 40% 미만일 정도로 정보가 적으면 행동을 취하지 말라. 하지만 100% 확실한 정보를 갖게 될 때 까지 기다릴 수만은 없다. 왜냐면 그때가 되면 너무 늦기 때문이다.” 콜린 파월 미국 전 국무장관의 말입니다.
실패하는 경영자의 특성 중 하나가 과도한 조심(excessive caution), 즉 의사결정을 내리는데 두려움을 느끼는 것입니다. 의사결정은 경영자 고유의 권한이자 책임입니다. 지나친 정보 수집, 즉 ’분석 증후군‘에 시달리는 사람들이 많습니다. 그러나 위험 부담을 줄인다는 이유 때문에 시간을 지체하는 것은 오히려 위험을 증대시킵니다. Good to Great 저자 짐 콜린스 역시 “유능한 경영인은 결정이 아무리 힘들고 어렵더라도 결코 미루지 않는다. 실패한 결정 10개중 8개는 판단을 잘못 해서가 아니라 ‘제 때’ 결정을 못 내렸기 때문에 실패한 것이다”고 신속한 의사결정의 중요성을 강조하고 있습니다.
처음에 80% 옳은 것을 하는 것이 마지막 기회에 100% 정확한 것을 하는 것보다 낫다는 얘기도 같은 맥락입니다. 경영은 정답을 맞히는 게임이 아닌, 불확실성 속에서 성과를 만들어 내는 게임입니다. 합리적이고 정확한 의사결정보다도 실패를 무릅쓴 과감한 의사결정을 적시에 내리는 것이 더 중요한 이유가 여기에 있습니다. 경우에 따라서는 합리적, 참여에 의한 의사결정 룰을 따르기보다 리더의 통찰력과 직관에 의존한 의사결정을 즐겨 내려야 합니다. 당연히 거기에 따른 책임도 즐길 수 있어야 합니다. 역사상 위대한 의사결정은 대부분 직관에 의한 것입니다.
리더십에 대한 토론은 보통 능력과 경쟁에 대한 이야기로 시작되지만,
반드시 한 개인의 인격과 성실성에 대한 이야기를 하는 것으로 끝이 난다.
강한 생존력과 최저의 이직률,
그리고 근면함을 자랑하는 직원이 종사하는 성공적인 기업들은
분명히 눈에 보이지 않는 무언가를 갖고 있다.
- 론 시몬스
출처: 행복한 경영이야기
리더십을 공부하면 할수록
리더십은 인격과 성품, 도덕성에 기초함을 깨닫게 됩니다.
책임감과 솔선수범, 정직과 성실, 포용력을 갖추면
별도의 노력 없이도 리더십이 발현됩니다.
그러나 수많은 노력을 기울여도 도덕성과 인격 하나만 무너지면
그 순간 리더십은 흔적도 없이 사라집니다.
인생에서 가장 고통스러운 것은
꿈에서 깨어났을 때 갈 길이 없는 것입니다.
꿈을 꾸고 있는 사람은
그래도 행복합니다.
아직 갈 길을 발견하지 못한 경우라면,
가장 긴요한 것은
그를 꿈에서 깨우지 않는 것입니다.
- 루쉰(魯迅)의《아침꽃을 저녁에 줍다(朝花夕拾)》중에서 -
* 꿈은 꾸기도 하지만 갖기도 합니다.
꿈을 꾸는 것은 수동적 결과물이지만, 꿈을 갖는 것은
인생의 능동적 시발점입니다. 꿈은 클수록 좋습니다. 그러나
반드시 좋은 꿈이어야 합니다. 큰 꿈, 좋은 꿈을 가지고
그 꿈을 이루기 위해 최선을 다한다면 그 결과와
상관없이 그는 이미 그 꿈의 절반 이상을 이룬
셈입니다.
협상은 여행과 비슷하다. 목적지가 있고, 막다른 골목에 이르게 되면 새로운 길을 찾아 나선다. 협상에서 목적지를 향한 길은 어느 하나로 정해져 있지 않다. 여행과 마찬가지로 길은 여러 곳으로 통하며, 어느 길을 따라 목적지에 도달하는지는 상황에 따라 얼마든지 바뀔 수 있다.
협상에 임할 때도 사전 준비가 필요하다. 사전 준비 사항으로 다음 다섯 가지를 기억하기 바란다.
1. 기대할 수 있는 최상의 협상 결과를 정리한다.
협상에 임하기 전에 협상으로부터 얻을 수 있는 최대한의 결과에 대해 미리 생각해 볼 필요가 있다. 성공에 대한 마음의 준비를 해놓아야 성공의 가능성이 크게 높아진다. 협상이 이루어지는 회의실에 들어가기 전에 이번 협상에서 기대할 수 있는 최상의 결과는 무엇일지 미리 생각해 보도록 하라.
2. 브레인 스토밍을 통해 최상의 결과를 이끌어 낼 수 있는 다양한 방법들을 찾아 보라.
어느 한 두가지의 고정된 방식을 고수해서는 만족스러운 결과를 이끌어 낼 수 없다. 게다가 이것이 고집으로 엇나가면 협상에 참여하는 사람들 모두가 아무것도 가져가지 못한 채, 시간만 낭비하는 결과가 초래될 수도 있다. 협상의 결과에 도달할 수 있는 다양한 방법들에 대해 생각해 보라. 협상이 어떤 식으로 전개될지는 누구도 모르기 때문에 미리 다양한 대응 방법을 생각해둘 필요가 있다.
협상을 시작하면서 어던 의견은 절대로 받아들일 수 없다든지, 반드시 어떤 결과를 만들어 내야 한다는 식으로 협상의 방향을 미리 정해서도 안된다. 협상에 참여하는 다른 사람들은 물론이고, 여러분 스스로의 가능성을 제약하는 결과로 이어지게 될 테니까 말이다.
3. 공통 목표를 찾는다.
협상에 참여하는 사람들이 공통으로 추구하는 목표가 무엇인지를 찾는다. 만약 공통 목표를 발견할 수 있다면 그것은 협상을 이끌어 나가는 촉매가 될 수 있다. 협상이 좀처럼 진척되지 않을 때 공통의 목표를 상기시킴으로써 진척시킬 수도 있다. 시작부터 공통 목표를 내세우는 것도 좋다. 공통 목표가 윈윈 관계의 실마리가 될 수 있기 때문이다.
4. 문제가 될 수 있는 부분을 미리 파악하고 대안을 수립한다.
협상을 진행하다보면 서로 의견이 충돌하는 부분이 생기게 마련이다. 의견 충돌이 커다란 분쟁으로 비화되지 않도록 미리 대안을 수립해 두는 것이 좋다. 문제를 완전히 해결할 수 있는 대안은 찾지 못하더라도 문제를 최소화할 수는 있다.
5. 최종 목적지에 도달하는 가장 빠른 길을 선택하고 그곳부터 시작하라.
협상 과정에서 발생할 수 있는 다양한 문제들에 대해 대비를 해놓았으니 일단 협상에 임할 때는 여러분이 원하는 결론에 도달하는 가장 빠른 길로부터 시작하라. 발생 가능한 문제들에 대해 대비는 해놓되 실제 협상에 임할 때에는 최적의 상황을 가정하는 것이 합리적인 판단일 것이다.
준비하는 사람이 기회를 잡을 수 있듯이, 협상에 있어서도 사전 준비가 필요합니다. 탄탄한 사전 준비를 통해 우리는 협상에서 보다 유리한 고지를 점유할 수 있게 됨은 물론, 커다란 의견 충돌 역시 최소화할 수 있게 됩니다.
시도 끝에 실수를 저지른 사람은 진급되어야 하지만,
시도조차 하지 않고 실패한 사람은 해고되어야 한다고 믿는다.
결과적으로 대담한 사람들은 무엇인가를 끊임없이 배운다.
또한 그들은 회사를 탁월한 차원으로 이끌고 있는 사람들이다.
- 톰 피터스
출처: 행복한 경영이야기
그릇을 옮기려다 깨트린 사람은 칭찬하고,
대신 아무 일도 하지 않는 사람은 벌할 수 있는 조직을 만들어야 합니다.
스스로 새로운 시도를 해보다가 실수한 직원을 벌하게 되면,
어느 누구도 스스로 나서서 새로운 일을 개척하지 않는
복지부동이라는 무서운 문화가 싹트게 됩니다.
시키지 않아도 나서서 새로운 일을 개척해나가는 직원이
많은 조직이 번창하는 조직입니다.
