마음의 밭에 ‘긍정’을 심으면 긍정적인 결과가 나오고
‘부정’을 심으면 부정적인 결과를 낳는다.
이를 시소(SISO)라고 한다.
생각 속에 성공을 넣으면 (Success In),
성공의 결과가 나온다 (Success Out)
- 박형미 파코메리 대표이사. ‘그곳에 파랑새가 있다’에서 인용
출처: 행복한 경영이야기
불치의 병, 암(癌)도 이를 반가운 친구로 생각하는
긍정적인 사고를 갖게되면
치유가능성이 높아진다고 전문가들은 말합니다.
과거에는 근거없이 그냥 그렇게 믿었던 많은 것들이
과학기술의 발전으로 하나 둘 증명되고 있습니다.
우리는 꼭 돈이 많이 들어가야만
집이 완성된다고 생각한다. 물자가 부족한 곳의
삶의 방법으로부터 나는 많은 생각을 하게 되었다.
10여 명이 오두막을 간이로 하나 지어 부엌을 만들 수도 있고,
큰 텐트를 하나 구입해서 여름의 따가운 햇볕을 피할 수도
있을 것이다. 생각을 바꾸자고 하면서도 언제나
일정한 규격 속에 들어앉아서 고정관념의
틀에서 벗어나지 못하고 있는지도 모른다.
아! 자유하자! 몸으로 자유하자!
머리로도 자유하자!
- 박남식의《나비의 명상여행》중에서 -
* 남미 4개국을 돌다보니
'자유'의 의미가 더욱 새롭게 다가오는 듯합니다.
자유는 일상의 틀에서 벗어나는 것이 아니라,
생각의 틀에서 벗어나야 얻어지는 것임을 깨닫게 됩니다.
몸은 일상에 머물러 있을지라도 생각을 바꾸면,
그 순간부터 몸도 머리도 자유로워집니다.
믿음은 곧 ‘나는 할 수 있다.’는 긍정적인 마음 자세이다. 긍정적인 마음 자세는 목표를 성취하는데 필요한 힘, 기술, 에너지를 생산해낸다. 다시 말해 ‘나는 할 수 있다.’고 믿으면 ‘어떻게 해내느냐’는 자연히 개발되는 것이다.
91년 가을이었다. 연이은 태풍으로 일본 아오모리현의 사과가 90% 정도 떨어져 버렸다. 애써 재배한 사과가 90%나 팔 수 없게 되자 사과를 재배하던 농민들은 기운을 잃고 한탄과 슬픔에 빠졌다.
하지만, 이 때에도 결코 한탄하거나 슬퍼하지 않았던 사람이 있었다. ‘괜찮아, 괜찮아.’라고 하면서 말이다. 사과가 다 떨어져서 팔 수 없게 되었는데도 그 사람은 왜 괜찮다고 한 것일까?
그것은 바로 다음과 같은 생각 때문이었다.
“떨어지지 않은 나머지 10%의 사과를 <떨어지지 않은 사과>라는 이름으로 팔자. 1개당 1만원에.”
조금은 엉뚱하지 않은가? 그런데 보통 사과 가격의 10배 이상 비싼 그 사과가 날개 돋친 듯이 팔렸다. <떨어지지 않은 사과!>라는 이름 때문에 특히 수험생들에게 폭발적인 사랑을 받았던 것이다. 그는 태풍으로 땅바닥에 떨어진 90%의 사과를 의식하지 않고, 떨어지지 않은 10%의 사과를 보았던 것이다.
이것은 시점이 달랐기 때문이다. 시점이 바뀌면, 인생의 국면이 순식간에 바뀌게 된다.
태풍에 떨어진 사과. 이것은 ‘좋고 나쁘고’의 문제가 아니라, 움직일 수 없는 하나의 사실이다. 그러나, 이것을 어떻게 보고 어떻게 받아들일지는 우리의 자유이다. 우리는 하나의 사실을 ‘가능하다’라는 전제에서 바라볼 수도 있고, ‘불가능하다’라는 전제하에서 바라볼 수도 있다.
어쨌든 분명한 사실 하나는 ‘어떻게 해내느냐.’의 문제는 ‘해낼 수 있다.’고 믿는 사람 앞에서 언제나 그 해답이 드러나게 마련이라는 것이다.
누구에겐가 편지를 쓸 수 있다는 것은
참 좋은 일이야. 누구에게 자신의 생각을 전하고자
책상 앞에 앉아서 펜을 들고, 이렇게 글을 쓸 수 있다는
것은 정말 멋진 일이야. 물론 글로 써놓고 보면,
자신이 말하고 싶었던 것의 아주 일부분밖엔
표현하지 못한 것 같지만 그래도 괜찮다 싶어.
누구에게 뭔가를 적어 보고 싶다는 기분이 든 것만으로도,
지금의 나로서는 행복해. 그래서 나는 지금 네게
이렇게 편지를 쓰고 있는 거야.
- 무라카미 하루키의《상실의 시대》중에서 -
* 편지는 마음과 마음을 이어주는 사랑의 다리입니다.
아픈 마음, 슬픈 마음, 기쁜 마음... 짧은 편지글에
다 담을 수는 없지만, 쓰는 마음 하나만으로,
받는 마음 하나만으로, 나를 돌아보고
서로를 돌아보게 됩니다.
“나는 ‘공식 P = 40-70을 자주 사용한다. P는 성공할 가능성을 나타내며 숫자는 요구된 정보의 퍼센트를 나타낸다. 맞을 가능성이 40-70% 사이에 들 정도로 정보가 모이면 직감적으로 추진하라. 맞을 기회가 40% 미만일 정도로 정보가 적으면 행동을 취하지 말라. 하지만 100% 확실한 정보를 갖게 될 때 까지 기다릴 수만은 없다. 왜냐면 그때가 되면 너무 늦기 때문이다.” 콜린 파월 미국 전 국무장관의 말입니다.
실패하는 경영자의 특성 중 하나가 과도한 조심(excessive caution), 즉 의사결정을 내리는데 두려움을 느끼는 것입니다. 의사결정은 경영자 고유의 권한이자 책임입니다. 지나친 정보 수집, 즉 ’분석 증후군‘에 시달리는 사람들이 많습니다. 그러나 위험 부담을 줄인다는 이유 때문에 시간을 지체하는 것은 오히려 위험을 증대시킵니다. Good to Great 저자 짐 콜린스 역시 “유능한 경영인은 결정이 아무리 힘들고 어렵더라도 결코 미루지 않는다. 실패한 결정 10개중 8개는 판단을 잘못 해서가 아니라 ‘제 때’ 결정을 못 내렸기 때문에 실패한 것이다”고 신속한 의사결정의 중요성을 강조하고 있습니다.
처음에 80% 옳은 것을 하는 것이 마지막 기회에 100% 정확한 것을 하는 것보다 낫다는 얘기도 같은 맥락입니다. 경영은 정답을 맞히는 게임이 아닌, 불확실성 속에서 성과를 만들어 내는 게임입니다. 합리적이고 정확한 의사결정보다도 실패를 무릅쓴 과감한 의사결정을 적시에 내리는 것이 더 중요한 이유가 여기에 있습니다. 경우에 따라서는 합리적, 참여에 의한 의사결정 룰을 따르기보다 리더의 통찰력과 직관에 의존한 의사결정을 즐겨 내려야 합니다. 당연히 거기에 따른 책임도 즐길 수 있어야 합니다. 역사상 위대한 의사결정은 대부분 직관에 의한 것입니다.
