물건 만들기는 사람 만들기다.
물건은 기계가 만드는 것이 아니라
인간이 만드는 것이다.
사람을 올바르게 양성하지 않고서는
바르게 물건 만들기는 되지 않는다.
이것을 머리로 생각하는 것 뿐만 아니라,
손과 발을 써서 실제로 현장에서 실행해내는
인재를 만드는 것이 중요하다.
- 도요타의 인재중시경영
도요타 웨이의 핵심은
사람의 지혜를 모아 항상 개선하는 것이며,
그 밑바탕에는 사람에 대한
존중이 깔려있습니다.(조 후지오, 도요타 사장)
혁신적 신상품 개발, 품질 제고, 고객 만족
이런 모든 것은 사람 만들기의 후속 결과라는 것을
마음속으로부터 진심으로 깨닫고
실천에 옮기는 사람들이 많아지기를 희망합니다.
직장인은 왜 경영학을 공부해야 하는가라고 묻는 것은 의사가 왜 의학을 공부해야 하는지, 변호사가 왜 법률을 공부해야 하는지, 회계사가 왜 회계학을 공부해야 하는지를 묻는 것과 같습니다. 기업이 성공하는 방법, 그리고 기업에 근무하는 모든 사람들에게 필요한 실무적인 지식과 구체적인 방법론을 연구해 집대성 한 실용적 학문이 바로 경영학이기 때문입니다.
중간관리자 이상의 관리자는 물론이고, 지위고하를 막론하고 기획, 회계, 마케팅, HR등 기업의 현업 부서에서 실무를 담당하고 있는 모든 직장인에게 경영학은 반드시 갖춰야만 할 기초 소양적 지식입니다. 한국의 대표 경영학자 서울대 조동성 교수는 잠재적 직장인인 모든 대학생들에게 경영학을 필수로 가르쳐야 한다고 주장합니다. 전적으로 동의합니다.
경영을 공부하지 않고 직장생활을 하는 것은 법률 지식없이 판검사 생활을 하거나, 의학을 모르면서 돌팔이 의사행위를 하는 것과 같음에도 불구하고 안타깝게도 강제성이 없다는 이유로 오직 10% 직장인만이 경영을 제대로 알고 직장생활을 하고 있는 바, 이는 매우 매우 안타까운 현실입니다.
그렇다면 어떻게 경영학을 학습할 것인가?
경영을 제대로 학습한다고 하는 것은 유행하는 경영서적이나, 맡은 분야의 실무서적 몇권을 읽는 것과는 전혀 다른 의미입니다. 경영원론, 인사관리, 전략, 마케팅, 재무, 회계등 짤 짜여진 커리큘럼에 의해 일정 기간 동안, 일정 수준 이상의 학습을 함으로써 나름대로 경영에 대한 종합적인 견해와 지식을 형성할 수 있을 정도의 학습을 해야 비로소 제대로 된 경영학 학습이라 말할 수 있습니다. 하버드, 스탠포드 등 세계적으로 유명한 해외 MBA, 국내 대학의 경영학 석사 학위가 바로 그러한 것을 목적으로 한 프로그램입니다. 또한 매경-휴넷 MBA online 같은 비학위 과정이지만 매우 저렴하게 온라인으로 경영학을 마스터하는 프로그램도 있습니다.
이들 프로그램들은 각각 장단점을 가지고 있습니다. 따라서 직장인은 여건에 맞춰, 수억원의 비용으로 해외 MBA를, 혹은 수천만원의 비용으로 국내 대학원을, 혹은 2백만원 이내의 매우 저렴한 비용으로 온라인 MBA 프로그램을 선택하여 학습할 수 있습니다. 매경-휴넷 MBA 온라인 프로그램의 경우 10기에 걸쳐 1,300명이 넘는 많은 직장인들이 수강하고 있습니다.
리더와 평생학습은 떼려야 뗄 수 없다고 존 F 케네디 대통령은 말했습니다. 평상시에는 두배의 교육 투자를, 그리고 불황기에는 4배의 교육 투자를 단행하라고 경영사상가 톰 피터스는 주장하고 있습니다. 혹시 아직까지 경영학을 제대로 학습하지 못하셨다면 이제라도 시작해 보시면 어떨까요? 늦었다고 생각할 때가 가장 빠른 때입니다.
리츠칼튼호텔 직원들은 고객의 불편을 감지하는 즉시 그 문제 해결을 위해 아무 경로를 거치지 않고 바로 그 자리에서 스스로 판단하여 최고 2,000달러를 지출할 권한을 갖고 있습니다.
신뢰받는 직원들은 스스로 주인의식을 가지고 최선을 다해 고객에게 봉사하게 되어 결국 임파워먼트는 종업원 만족과 고객만족이라는 선순환을 거쳐 회사의 큰 이익으로 돌아오게 됩니다.
임파워먼트는 자율과 책임 부여를 넘어 실패를 용인하겠다는 신뢰, 그리고 직원 성장을 지원하겠다는 의미도 포함하고 있습니다. 그러나 무엇보다도 중요한 것은 업무 이관후 남는 시간을 보다 가치있는 전략구상에 사용할 수 있다는 점에서 임파워먼트는 상사자신을 위한 선택이라 할 수 있습니다.
그럼에도 불구하고, 부하 직원에 대한 신뢰 부족, 권한을 뺏길까 두려워, 혹은 방법을 몰라서 임파워먼트를 못하는 경우가 많습니다. 모든 상사들은 다음의 말을 되새겨 볼 필요가 있습니다. ‘오케스트라를 지휘하는 지휘자는 자기는 정작 아무 소리도 내지 않습니다. 그는 얼마나 다른 이들로 하여금 소리를 잘 내게 하는가에 따라 능력을 평가받습니다.’(벤 젠더 보스턴 필하모니 지휘자) - 조영탁 올림
어떤 기업이 성공하느냐 실패하느냐의 실제 차이는 그 기업에 소속되어 있는 사람들의 재능과 열정을 얼마나 잘 이끌어 내느냐 하는 능력에 의해 좌우됩니다. (토마스 J. 왓슨, 전 IBM 회장)
똑같은 사람들도 열정과 헌신, 몰입정도에 따라 천차만별의 성과 차이를 가져옵니다. 경영자들은 헌신과 몰입을 이끌어내기 위한 방안으로 금전적 보상을 우선적으로 머리에 떠올리기 쉽습니다. 그러나 전 세계 20,000여명을 대상으로 조사한 결과에 의하면, 경영자의 생각과는 전혀 다르게, 근로자들은
1)자신을 최대한 존중해 주는 사람들과 일하는 것,
2)흥미롭고 도전할 만한 업무 기회,
3)업무성과에 대한 공로 인정과 칭찬,
4)자기개발 기회
등의 순으로 동기부여 된다고 말하고 있습니다.
생각하기에 따라서, 그리고 노력하기에 따라서 아무런 비용 투자 없이도 헌신과 몰입을 충분히 끌어낼 수 있는 방법이 수없이 많습니다. 위에선 언급된 것 외에 주인의식을 가질 수 있도록 비전에 동참시키는 것도 하나의 방법입니다.
직원 개개인에 대한 충분한 투자를 통해 그들 속에 잠자고 있는 가능성을 꽃피게 해주는 것이 바로 리더십 아니겠습니까? - 조영탁 올림
결점 없는 인재를 등용하려는 조직은
최대한 발전해 봤자
평범한 조직에 머무르는 수준이다.
‘모든 면에서 뛰어난’ 인재를 찾으려는 이도
결국 무능한 자만 발견할 뿐이다.
색채가 없는 사람은
세상은 온통 하얘서 눈이 피로하다.
단점이 없다면 사람이 아니다.
큰 성과를 거두는 이들은 대개 장단점이
뚜렷하게 대조를 이루는 유형이다.
- 피터 드러커
모든 사람은 장점과 더불어 단점을 가지고 있습니다.
따라서 무결점주의자만으로 조직을 구성하려는 것은
결국 아무것도 안하겠다는 것과
같은 이치라 하겠습니다.
단점보다는 장점을 위주로 사람을 판단하되,
그 사람이 가진 단점으로 인해 동료와 조직 전체에
심각한 악영향을 끼치는 단점은
용납되어서는 안됩니다.
진화란 실수나 실패를 반복해온 결과
일어난 것이라는 점에는 논쟁의 여지가 없다.
이러한 과정을 거쳐서 자연은 창조성이 풍부한
고차원의 진화 수준으로까지 발전한 것이다.
이것은 경탄해야 할 과정이다.
만약 실패가 자연계에서 허용되지 않았다고 한다면,
우리는 아직도 단세포의 아메바 상태였을 것이다.
- 세계적 미래학자 존 나이스비트
질서가 습관을 낳는 반면,
혼돈은 때로 생명을 낳습니다.(헨리 아담스)
실패자야말로 때로
새로운 땅과 새로운 과제, 그리고
새로운 표현방식을 찾아내는 개척자입니다.(에릭 호퍼)
인류역사와 자연의 진화에서 우리는
실패를 통한 발전이라는 엄연한 사실을
배울 수 있습니다.
